案例：萬達商業的輕資產之路

      從2015年開始，物業銷售在萬達商業的利潤結構中占了相當分量的比重，此時，萬達商業僅僅依靠物業出租收入以及住宅商鋪等的銷售回款已經難以覆蓋前期以及中間支持運營投入的各項成本費用，且短短幾年內新增加了大量的萬達廣場，目前新增加的萬達廣場都處于運營的初期，還未能給萬達商業帶來較大的盈利增長。

      萬達商業在“輕資產”的過程中重品牌，輕產品，難以及時的更新管理與評價體系，便很容易在成本管理上出現失控。此外，萬達商業在推進輕資產之后，隨之新開了很多購物廣場，導致與物業管理有關的成本上升，包括物業維護成本及物業管理相關的雇員薪金等。

      同時，在新開業酒店較多的情況下，雇員支出以及各項雜項支出等不斷的增加，但大部分酒店尚未進入運營成熟期，收入增幅較小，收入增幅小于成本增幅，毛利率較小。

      萬達商業在招商的過程中雖然擁有自己的品牌庫，有效的提高了談判的籌碼，保證了施工額有效開展，但仍然有可能出現工程管理團隊從施工方套取工程施工款的情況。控制工程質量，對施工成本進行有效管理是必不可少的。

      萬達的自有品牌為萬達帶來了知名度，這一點毋庸置疑，但萬達百貨、大歌星等大批的關店，以至于之后相關產業的剝離，都或多或少地損害了公司的品牌形象，并且損害了一部分作者的利益，這也需要萬達商業在不太熟悉的領域中慎重的選擇合作伙伴，盡可能地降低項目運營的風險。

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